СВОЯ МАРКА – СВОЯ СУДЬБА

Опубликовано:  17:06 - 14 апреля 2010

Дистрибьюторский бизнес на алкогольном рынке переживает не лучший период своей истории. Обоюдное желание и производителя, и розницы «сократить цепочку посредников» постепенно приходит к неизбежному итогу – прямому взаимодействию в обход опта. Уже сейчас дистрибьюторы в полной мере почувствовали эффекты укрупнения рынка в виде растущей зависимости от настроений поставщиков и сетей, сокращения маржи, потери «эксклюзивов» по ряду ведущих брендов и т.д.

Правда, тенденции эти, в отличие от многого происходящего на рынке, далеко не неожиданные. Такое положение вещей прогнозировалось дальновидными игроками еще в 2002-2003 годах. У тех, кто хотел остаться в бизнесе, было время подготовиться. Правда, кризис серьезно скорректировал планы компаний, желающих диверсифицироваться за счет собственного ритейла или производства.

Тем более востребованным оказывается главное ноу-хау сетей в борьбе с кризисом – «частная марка», доступная, как выясняется, не только ритейлерам, но и оптовикам. Об уникальном для российского (если не для мирового) рынка проекте «коллективного бренда» дистрибьюторов «Напитки» впервые написали еще в 2006 году. К 2010-му Первое объединение региональных трейдеров алкоголя России (ПОРТАЛ России), реализующие мировые технологии private label в российских реалиях, полностью доказало свою эффективность в борьбе алкогольного опта за независимость.

«Революционная» ситуация

В последнее десятилетие делать прогнозы на алкогольном рынке было делом неблагодарным. Политические и экономические «форс-мажоры» практически ежегодно перекраивали естественным образом складывавшиеся тенденции. Но рынок есть рынок, и некоторые тренды продолжали формироваться с завидным постоянством. Здесь, в первую очередь, стоит вспомнить о постепенном смещении акцентов в главной тройке товаропроводящей сети производитель-оптовик-розница.

Ветераны алкогольного бизнеса хорошо помнят как времена «рынка одного завода» сменились быстрым ростом влияния дистрибуционного звена. В свою очередь, дистрибьюторов по значению на алкогольном рынке постепенно начала теснить розница. Сегодня, когда в крупных городах с населением от 500 тыс. человек доля сетевого формата превышает 52%, роль дистрибьюторов, традиционно незаменимых в работе с нелинейной розницей, неуклонно уменьшается.

Конечно, страна наша слишком велика, чтобы даже очень крупные компании могли в одночасье отказаться от услуг дистрибьюторских фирм. Успешные примеры самостоятельной работы поставщиков с розницей можно пересчитать по пальцам одной руки. В России пока не сложился рынок логистических услуг на базе специализированных компаний, так что функции доставки товара в розницу у оптовиков пока никто не отбирает. Другое дело, что за логистику поставщик совсем не хочет платить 30-40%. Да и пример того же «Тандера» наглядно показывает, что наиболее «высокооборотный» и доходный ритейл в перспективе вполне может обойтись собственной логистической системой.

Ничего нового в этих тенденциях нет. По схожему пути развивался весь мировой рынок, да и не нужно быть крупным аналитиком, чтобы почувствовать желание поставщиков как можно меньше платить дистрибьютору, и стремление сетей вовсе от дистрибьютора избавиться. Еще 7-8 лет назад в кулуарах крупных дилерских конференций начали звучать безрадостные прогнозы в отношении будущего дистрибьюторских компаний. Правда, тогда в фатальное снижение маржинальной составляющей и необходимость диверсификации верили не многие. Весьма отдаленным казалось развитие российского опта по западному варианту «грошового» бизнеса, в котором могут выжить лишь единицы компаний с развитой логистикой.

После нескольких лет неофициальных встреч и переговоров, 8 оптовых компаний не побоявшихся заглянуть в это непростое будущее с низкой маржой и повсеместной отменой региональных «эксклюзивов», объединились для создания собственного продукта под общей маркой.

Private label – как это будет по-русски?

Перспективность продукта, стоимость которого «очищена» от брендинговых наценок производителя, давно оценили на мировом алкогольном рынке. В Европе алкогольные private label давно составляют очень существенную долю в оборотах розницы. Например, во Франции сети зарабатывают на «частных марках» (кстати, там они называются marques de Distributors) до четверти всех денег, получаемых от наиболее массового сектора алкогольных продаж – винного.



В России сети также динамично начали осваивать это направление, сконцентрировавшись, правда, на продуктах питания. Опыт, полученный ритейлерами в области продуктовых «частных марок» при первой необходимости легко был перенесен на алкоголь. С началом кризиса только ленивый не писал о продуктах «убийцах цен» в категориях шампанского, водки и коньяков, запущенных практически всеми крупными розничными сетями и имеющих все признаки private label.

Преимущества частной марки для ритейла хорошо известны. Это и низкая закупочная цена, и прямой контакт с производителем в обход оптовика, а, значит, более высокая маржа. Для дистрибьютора алкоголя эти преимущества еще более очевидны. Любая достаточно долго работающая на алкогольном рынке компания наверняка сталкивалась с ситуацией потери «эксклюзива» на популярный бренд.

Сегодня уже никому не надо объяснять, что продвигать «свое» гораздо интереснее, чем продвигать «чужое». Где-нибудь в 2003 году и «Зеленая марка» была одной из многих российских водочных ТМ, и для ее популяризации было потрачено немало сил дистрибьюторских компаний. Дальнейшее всем хорошо известно. Собственный бренд – это не только возможность зарабатывать больше, чем на привлеченном продукте, это уверенность в завтрашнем дне. Именно она позволяет спокойно вкладываться в развитие ТМ с уверенностью, что ее никто не передаст конкуренту, не поставит по ней невыполнимых планов, не прицепит к «паровозу» полдесятка обременительных «вагонов».



Для эффективного продвижения собственных брендов у крупного регионального дистрибьютора есть все необходимое – прекрасное знание локального рынка, развитая логистика в границах региона, мотивация сотрудников и т.д. Не хватает одного – самого бренда. Эффективность частной марки прямо пропорциональна масштабу проекта. В одиночку оптовику крайне трудно обеспечить серьезные объемы заказа у производителя, а, значит, и конкурентную цену. Лишь единицы локальных дистрибьюторов, работающих в регионах с высокими доходами населения, в докризисный период чувствовали себя достаточно уверенно для запуска полноценных «частных марок».

«Компании поменьше, которые работали в этом направлении, - вспоминает Генеральный директор «ПОРТАЛа России» Александр Трушков, - занимались проектами private label в «усеченном» виде, т.е. проект заканчивался разработкой индивидуальной этикетки с ТМ заказчика. Многие даже не удосуживались запатентовать дизайн своего продукта.

При этом, работая с собственно маркой, оптовик рано или поздно неизбежно сталкивался с необходимостью организации межрегиональных продаж. Объем локального рынка не позволял даже лидеру этого рынка поддерживать конкурентную цену, играя на равных с федеральными компаниями. Приходилось начинать действовать в других регионах, а это ставило дистрибьютора «на одну доску» с другими импортерами, лишая его естественных преимуществ логиста, работающего на своем рынке».

Открытие «ПОРТАЛа»

Все, если не гениальное, то работоспособное – просто. Создатели «ПОРТАЛа России» предложили дистрибьюторам логичную схему работы, позволяющую пользоваться всеми благами собственного бренда, не неся в одиночку все риски и не распыляя силы на далеко не всегда эффективные продажи за пределы региона. В ритейле она хорошо известна, как «закупочное объединение», позволяющее консолидировать заказ, достигая лучших цен на эффекте масштаба. Правда, ритейлеры, как правило, для консолидации создают общий распределительный центр, вкладываются в складские площади.

Дистрибьюторский проект организован куда проще. Ядро объединения оптовиков – процессинговая компания «ПОРТАЛ России» разрабатывает бренд, размещает его на производстве, и обеспечивает низкую цену, убирая все возможные издержки – на маркетинг, на транспортировку, на складское хранение. В цене продукта остаются только прямые затраты – розлив, логистика, оклейка маркой, временное хранение на складе по месту производства. Деятельность управляющей компании обеспечивается за счет вступительных взносов участников ПОРТАЛа, а также небольшого роялти с продаж. Главное же ноу-хау проекта заключается в том, что каждый из участников проекта является совладельцем всех коллективных марок.




«Мы продаем сам бренд, - объясняет Александр Трушков, - Никто ничего подобного не делает. Обычно оптовик раскручивает некую торговую марку и потом, когда она приобрел определенные обороты, легко может ее потерять. Есть эксклюзивные договора, некие устные обещания, но все это крепко завязано на объемах, на продвижении иных, мнение перспективных брендов, которые идут в нагрузку к «паровозу», ограничение наценки, расчетную цену на полке, обязанность обеспечивать сетевые контракты практически «в ноль», а иногда и «в минус».

Помимо этого возникают проблемы с недобросовестной конкуренцией, даже при наличии «эксклюзива». В данном случае все эти проблемы снимаются – марка полностью принадлежит оптовой компании. Большой объем заказа и, как следствие, низкая цена, достигаются на эффекте масштаба, за счет присоединения к таким же дистрибьюторам».



Все, казалось бы, неизбежные в случае «общего бренда» конфликты интересов снимаются самым простым и естественным путем – за счет принципа территориальности. Каждый из участников проекта – полноправный собственник бренда в границах своего региона. Юридически система работы закреплена в бессрочном договоре франчайзинга, который подписывается каждым из участников проекта с держателем всех брендов – «ПОРТАЛом России». Договор составляется по всем нормам действующего патентного законодательства, регистрируется в Роспатенте. Главным и практически единственным условием сохранения договора является ограничение продаж рамками своего региона.

За все время существования проекта не было зафиксировано ни одного случая нарушения его участниками принципа территориальности. «Во-первых, - говорит Александр Трушков, - нет экономических предпосылок для выхода за пределы одного региона. Участника объединения никто не душит планами, нет риска потерять контракт из-за сезонного спада продаж или других временных трудностей. Деньги, которые можно заработать путем выхода из своего региона, не сопоставимы с теми потерями, которые можно понести, лишившись партнерства в «ПОРТАЛе». Кроме того, проект объединяет компании с многолетним стажем на алкогольном рынке. Все прекрасно знакомы с ситуациями в своих регионах, отслеживают торговые точки и любое появление товара из другого региона не останется незамеченным. Своего же коллегу оптовика не так уж просто обмануть».

Кризис – не вопрос

Об эффективности разработанной «ПОРТАЛом» системы взаимодействия можно судить хотя бы по тому, что она не претерпела никаких изменений за 4 года существования проекта. При этом, проект растет как количественно, так и качество. Изначально проект консолидировал 8 оптовых компаний, сейчас по ней работают уже более 20 регионов.

Изначально проект консолидировал 8 оптовых компаний, сейчас по ней работают уже более 20 регионов.

Как правило, участники объединения – это крупнейшие операторы своих рынков, но в «ПОРТАЛе» считают, что это далеко не главное. «У нас нет желания заключить контракт с наиболее крупным оператором местного рынка, - комментирует Александр Трушков, - есть желание работать с наиболее вменяемыми операторами рынка – теми людьми, которых мы знаем лично, которые приходят к нам по рекомендации. Для нас важно, чтобы люди понимали механику работы самой концепции – никто ничего не навязывает, тем не менее, надо понимать, что оптовик начинает участвовать в розливе бренда, со всеми ограничениями и обязанностями этого вида бизнеса».

«ПОРТАЛ» не случайно прошел такой долгий подготовительный путь к запуску и первые два года работа в достаточно узком кругу компаний. В подобных объединениях работа невозможна без некой «клубности», взаимного доверия. Все производство коллективных марок осуществляется на основе предварительных заказов участников «ПОРТАЛа». Это требует от компаний определенной зрелости, готовности к планированию и определенным вложениям для получения большей прибыли. Поскольку марка является собственностью оптовика, он сам вкладывается в дополнительные комплектующие. При этом вложения осуществляются по ценам, предоставляемым поставщиком на объемы консолидированных закупок всех 20 участников проекта.

Такое общее дело – это не просто возможность получить дешевый товар с предсказуемыми перспективами развития. Это уникальный шанс реализоваться в новом виде бизнеса, но без всех тех рисков, которые несет собственное производство.

Развитию проекта не смог помешать даже кризис. Экономическая нестабильность сделала всех участников рынка куда более осмотрительными и внимательными к издержкам. «В кризис, говорит Александр Трушков, оптовики очень быстро почувствовали уменьшение денежного потока из розницы, проблемы с дебиторской задолженностью. Меньше стало бесшабашных затей по запуску собственных проектов, в которых риски ложатся на одну компанию. Мы же, предлагая тот же по сути эффект собственной марки при гораздо более оптимальном содержании нисколько не пострадали от этой ситуации.
Проект изначально задумывался как максимально оптимизированный по издержкам. Завод-ботлер зарабатывал деньги только на розливе и минимальном хранении стоков, никакой маржи там не закладывалось. Затраты на хранение очень небольшие, поскольку завод работает четко под заказ по планам розлива, которые формировали в совокупности оптовые фирмы. Ничего лишнего.

Оплата наших услуг достаточно скромная, ее мы не повышали Затраты на логистику в последнее время только оптимизируются за счет увеличения количества перевозок. Идет оптимизация издержек и на закупках комплектующих. Чем больше компаний участвуют в проекте, тем более интересные цены нам дают поставщики тары и упаковки. Таким образом, с нашей точки зрения, кризис не очень заметен. Мы только растем».

Вино и т.д.

Начинал «ПОРТАЛ» с двух наименований продукции. В конце 2006 года было запущено вин под маркой «Солнце Кубани» в упаковке Bag-in-Box 3л. Вскоре был начат розлив 1л. tetra-pack. «На сегодня,- говорит Александр Трушков, - мы работаем уже по 7 линейкам. Уже сейчас мы являемся самым крупным заказчиком по ЧМ на РПК Красноармейский – самом крупном производителе вин по данным РОССТАТ. В 2009 году превысили ежемесячный объем в 500 тыс. дал. И успешно развиваем 4 линейки – 3 линейки тетра-пак и 1 БиБ. Разливаем вина в стеклянной бутылке на винзаводе «Олимп», плотно сотрудничаем по категории шампанского с производителем «Алькасар». В этой категории у нас большие планы. Думаю, в 2010-м наши продажи будут исчисляться в миллионах бутылок.
Буквально в течение ближайших месяцев в работу будут запущены еще 3 линейки, в том числе в категории водок и коньяков. Таким образом, ассортиментный портфель охватит практически весь ассортимент ходовой алкогольной продукции».

Стоит отметить, что в отличие от многих розничных сетей участники «ПОРТАЛа России» не видят свои бренды только как «убийцы цен». Компании позиционируют свою продукцию даже чуть выше аналогичных позиций заводов-производителей, при этом, вкладываясь в маркетинг и получая стабильно высокую прибыль. Поскольку это собственность оптовика, его стабильный доход, долговременный заработок, на него направлены усилия по продвижению. В нем заинтересованы и торговые представители, и владельцы компаний – это товар не на один год и на нем можно планировать рекламные и маркетинговые бюджеты. В большинстве случаев, продукция «ПОРТАЛА» показывает не сравнимую динамику по сравнению с конкурентами.

«Это оптовый проект, направленный на поддержку бизнеса дистрибьюторов, их маржинальной компоненты и мы будем делать продукты во всех сегментах, которые интересны оптовикам»

Проект, кстати, не планирует ограничиваться работой в низкой ценовой категории.

«Это оптовый проект, - поясняет Александр Трушков, - направленный на поддержку бизнеса дистрибьюторов, их маржинальной компоненты и мы будем делать продукты во всех сегментах, которые интересны оптовикам. Пожалуй, не имеет смысла конкурировать только с именитыми мировыми ТМ. Здесь сильнее магия бренда, чем даже качество. Мы ориентируемся на ценовые сегменты от эконома до субпремиального.

В них заключены наибольшие возможности, путем оптимизации затрат, консолидации закупок на упаковку сделать качественный, но и внешне привлекательный товар. Здесь же наибольшие возможности для усиления маржинальной компоненты».

Первые шаги в этом направлении ПОРТАЛ России планирует сделать по категории шампанского. Уже сейчас разрабатывается новинка в среднеценовой категории, идет поиск крупного ботлера с известным на рынке именем. Компания была бы не против пополнить свой ассортимент и выдержанным по классическим технологиям шампанским. Александр Трушков по этому поводу лишь сожалеет, что число производителей такого продукта крайне невелико и партнера-ботлера сложно найти.

Новые горизонты

Проект мог бы развиваться и быстрее. В кризис консолидация – один из главных трендов практически всех отраслей. Тем не менее, в ПОРТАЛе России не торопятся с подключением новых участников. Началу работы в проекте предшествует скрупулезный предварительный этап.

«Вначале, - рассказывает Александр Трушков, - мы проводим серию встреч, обсуждений всех деталей. Такой подготовительный период дает возможность присмотреться друг к другу. Это необходимо, поскольку сама концепция инновационная. Она совершенно точно не имеет аналогов в России и я не знаком с такой схемой консолидации оптовиков за рубежом. Для того чтобы вникнуть во все нюансы, понять перспективность направления требуется время. Не у всех получается начать работу с первого раза. Некоторым требуется некий пробный этап».

В проекте были прецеденты, когда, попробовав работу с частными марками в рамках объединения, оптовики старались начать собственные проекты private label. Очень уже простой казалась схема тем, кто один раз вник в суть ее работы и оценил преимущества. Но дистрибьюторы достаточно быстро понимали нецелесообразность такого шага. И дело здесь не только в эффекте масштаба. Само взаимодействие с производителями, разработки и запуск брендов требуют большого опыта и далеко не всякому удаются такие проекты.
Начиная работу над ПОРТАЛом России Александр Трушков провел не один месяц в командировках, пока отстроил всю систему взаимодействия, обеспечил должный уровень качества и внимания производителя к своей марке, нашел эффективные логистические схемы.

С учетом роста востребованности технологий private label на рынке в условиях кризиса, было решено использовать этот опыт и расширить проект за счет привлечения сторонних заказчиков – сетей и оптовых.

«За годы существования проекта, - комментирует Александр Трушков, - накоплен существенный опыт взаимодействия, с производителями продукта, комплектующих. У меня, как у оптовика с большим стажем, есть четкое понимание того, что нужно рынку на всех уровнях. Уверен, что эти технологии будут востребованы. Кто-то может сделать вино или шампанское под частной маркой, но я очень сомневаюсь, что на рынке есть предложения сразу по всем интересным товарным категориям. Новые марки могут размещаться на том же производстве, что и наши действующие проекты. Возникнет дополнительная оптимизация по цене, развитие получит весь проект в целом».

«ПОРТАЛ», в отличие от многих компаний, предлагающих услуги ботлера не ограничен не только в товарных категориях, но и в процессах. У команды проекта есть возможность не ограничиваться созданием и размещением марки, но и полный ее контроль. В том числе полностью закрывается вопрос менеджмента качества, логистики.

Сомнений в том, что эти услуги будут востребованы, практически нет. В сегодняшней рыночной ситуации только трезвый взгляд на вещи и прагматизм позволит рядовым участникам рынка выжить и эффективно развиваться. Собственный бренд, созданный на эффекте консолидации десятков известных всему рынку компаний для отдельного участника рынка - самый простой путь к самостоятельному определению судьбы своего бизнеса.

Александр Ставцев

Модератор: Stavtsev Просмотров: 3 113 Категория: Главная / Журнал НАПИТКИ