Как «завалить» проект внедрения. Вновь об УТМ и ЕГАИС. Продолжение

Опубликовано:  22:13 - 2 ноября 2016

Александр Таныгин, руководитель компании «КТ: Алкоголь», о том, чего следует остерегаться уже в ходе проекта.

В прошлой статье речь шла о среднестатической фирме, руководитель которой осознал необходимость внедрения в короткие сроки некоего функционала. Мы рассмотрели часть рисков маленького «победоносного» проекта, которую озвучивал своему руководству штатный «айтишник». Для того чтобы тема была для читателя актуальной, мы выбрали проект внедрения функционала УТМ в корпоративную систему.

В данной статье наш айтишник постарается объективно рассмотреть риски уже в самом проекте.

И снова сотрудники

Первое, с чем мы столкнемся, это исполнители, причем они могут быть как со стороны подрядчика, так и из вашей собственной компании. Вы вдруг можете обнаружить, что ключевые работники, которые были задействованы в самом начале проекта, начинают массово уходить, потому что они вдруг заболевают, не справляются с объемами или просто оказываются чем-то недовольны. Соответственно, вам нужно будет в прямом смысле запастись людьми и … деньгами, чтобы мотивировать команду хотя бы материально. Кроме того, некоторые сотрудники, возможно, решат уйти из компании в силу разного рода причин: большое количество обязанностей, усталость, отсутствие достаточной мотивации, опасение того, что их текущая деятельность станет ненужной в будущем после полноценного внедрения. В конце концов, сотрудники могут открыто перейти к саботажу, например, потому что они не справляются с возложенными на них обязанностями, или опасаются, что их некомпетентность станет явной или что работы станет больше.

Также хорошо бы было подготовить дублёров на ключевые позиции в проекте, или хотя бы обязать тщательно документировать всю проходящую через ключевых сотрудников информацию. Отказ документировать или корректно дублировать друг друга – повод присмотреться к сотруднику: чем раньше вы найдёте потенциальную уязвимость и приступите к решению, тем ниже риск негативного влияния на проект.

Формальности

Как это ни печально, вам необходимо будет добиться повышения уровня формализации: нужно будет фиксировать договоренности, достигнутые на промежуточных совещаниях, в виде протоколов и распоряжений. Также нужно будет вести документооборот, для чего потребуется отдельный сотрудник. Без документооборота проект станет неуправляемым, поскольку, все договоренности, которые зафиксированы лишь на словах, обычно благополучно растворяются в воздухе.

Кроме того вам нужно будет отслеживать сбои, потому что некоторые сотрудники или даже некоторые отделы будут, что называется, филонить. Соответственно, вам придется в ручном режиме заставлять их выполнять свою работу. По-хорошему, для этого вам понадобится еще один человек, который станет на время этого проекта вашей правой рукой.

Помимо проектной документации вам следует разработать пользовательскую документацию для сотрудников (на выходе проекта), в которой будет подробно описано, что и зачем они делают.

Раз уж вы приступили к формализации, начинайте агитировать IT-отдел на создание службы поддержки. На самом деле, это ключевое звено, которое будет решать маленькие задачи. Да, какую-то сложную работу вы не сможете делать сами, но самые простые вещи окажутся очень даже посильными для вашей команды – нарисовать форму, обучить пользователей, настроить им рабочее место и т.д.

Трудно быть боссом

Смиритесь: на вас будет замкнуто многое, и вам будет трудно. Вам придется разбираться в новой области знаний, в большом количестве определений, фактов, придется перестраиваться, переучиваться. Как бы ни было тяжело, не пытайтесь передать кому бы то ни было ваши модераторские функции. Вы постоянно будете сталкиваться с тем, что разные отделы вашей компании по-разному истолковывают те или иные бизнес-процессы и цели. И «разруливать» это придется именно вам.

Частично вы сможете делегировать часть этих задач исполнителю, но с условием, что окончательное решение остается за вами. Придется кого-то наказывать, возможно, даже ваших или чьих-то родственников, наличие которых характерно для алкогольных компаний. Однако следует понимать, что у вас должен работать некий самоподдерживающийся механизм, ведь это бизнес, а не группа по интересам. Применяйте не только кнут, но и пряник: премируйте тех, кто работает очень много (а такие люди есть всегда), в общем-то на них многое и держится.

Проект станет прекрасной возможностью навести порядок в компании.

Перемены … к лучшему?

Любой проект – это живой механизм, и у вас обязательно появится искушение внести какие-нибудь изменения в проект, о которых вы не говорили с исполнителем в самом начале. Это неизбежно, потому что ваша фирма меняется: даже за такой небольшой срок – три месяца – вы можете заключить какие-то новые договора, открыть новые территориальные подразделения, ввести новые дистрибуторские функции либо избавиться от старых и т.д. Рекомендую в данном случае проговаривать с исполнителем все эти изменения и договариваться о том, чтобы они вносились в проект при помощи дополнительных соглашений. Кроме того, УТМ тоже постоянно приобретает новые черты: меняется формат обмена, добавляются новые документы – все это может сильно повлиять на документооборот, саму настройку, процесс интеграции. По этой причине в проекты айтишников будут серьезно вовлечены юристы, менеджеры по продажам и логисты.

Также вы можете обнаружить на своем предприятии неких незаметных героев – людей, которых вы не видели в начале проекта. Такие люди всегда существуют на любом достаточно крупном предприятии. Именно они занимаются тяжелой рутинной работой и компенсируют своей ручной работой разного рода разрывы бизнес-процессов: переносят данные из одной системы в другую, делают отчеты, отправляют их руководству. Вам нужно будет позаботиться об автоматизации их деятельности, и это тоже станет определенным изменением в вашем проекте, которое просто невозможно было предусмотреть.

Измениться может даже сам продукт, на основе которого вы в принципе планируете настраивать бизнес-процессы, к которому подгоняете текущий функционал. Для того чтобы встретить все эти перемены мужественно, преодолеть их и на выходе стать сильнее, оставьте себе немного времени про запас при планировании задач проекта и их последовательности. Ведь точно так же меняются и выходят новые редакции и 1С-их отраслевых продуктов.

Головокружение от успехов

При удачном раскладе, если все будет идти правильно, у вас непременно появится эйфория новичка, поскольку вы сами во всем разобрались (как вам представляется), и проект идет полным ходом. В этот момент обязательно начните продумывать второй и третий этап развития.

Сдержите свой порыв, он, конечно, прекрасен, но остановите себя. Сложность следующего проекта или изменение текущего могут уничтожить все ваши успехи. IT-инфраструктура – это скелет вашей компании, и ее неплохо держать в тонусе. Задумайтесь о стратегии, не пытайтесь одним махом довести проект до идеала и изменить все и сразу. Что-то можно будет поменять через год или даже через два. Распланируйте себе цели, составьте стратегию развития компании, подумайте, где в ней место IT.

Дополнительные расходы

Управляйте бюджетом проекта в соответствии с договоренностями. Заранее зарезервируйте в вашем платежном календаре закрытие этапов. Если вы выбрали толкового исполнителя, он будет сильно мотивирован на соответствующее и своевременное (сроки известны) закрытие этапов, как и вы.

Кроме того, хорошо было бы перед стартом проекта зарезервировать некий фонд денег на дополнительные работы. Ведь вы помните, чуть выше мы говорили о том, что вам неизбежно придётся внести изменения в проект. Для того чтобы эти изменения можно было согласовать без особых проблем, вы должны быть уверены, что у вас есть на это ресурсы. И конечно, требуйте от исполнителя полноценный отчет, демонстрирующий промежуточные результаты.

Промежуточные сборки

Учитывая, что ваш проект достаточно сложный, а сроки его подготовки весьма и весьма сжаты, вам следует делать промежуточные сборки. Не откладывайте реализацию всего функционала на декабрь, когда проект уже будет находиться в финальной стадии. Такие промежуточные сборки позволят вам визуально отследить логику работы исполнителя.

Если вы полностью меняете систему, необходимо произвести промежуточную интеграцию и здесь. Вообще, правильно было бы сделать целый стенд (сервер или несколько), который имитировал бы вашу IT-инфраструктуру, для того чтобы впоследствии переносить функционал максимально корректно.

Обучение персонала

Как правило, мы рекомендуем провести обучение в два этапа. Сначала необходимо задействовать ключевых сотрудников, которые принимают полноценное участие в разработке проекта, познакомить их с возможностями системы, дать им понимание того, что и как происходит. В некотором смысле это будет ознакомительный курс, который позволит им осознанно ставить задачи перед командой исполнителя и принимать полноценное участие в проекте.

В самом конце проведите обучение для всех сотрудников вашей компании, чтобы люди спокойно начали работать в новой системе. К этому моменту должна быть готова документация, которая будет содержать всю информацию. Стоит заметить, что люди сейчас разучились читать документы. Возможно, следует подумать о каких-то интерактивных формах обучения: к примеру, вы можете сделать видеоролик.

Если советы нашего битого жизнью айтишника вам показались полезными, мы непременно продолжим записывать его мысли и знакомить вас с ними.

Модератор: alcoexpert Просмотров: 1 892 Категория: Новости / Мнения / Пресс-релизы